¿Cuánto talento estamos perdiendo antes de llegar a la entrevista?

Cuando la hoja de vida deja de ser una puerta y se convierte en una barrera

Autora: Gladys Milena Vargas Beltrán

A lo largo de mi ejercicio profesional como evaluadora he aprendido algo esencial: ningún instrumento puede confundirse con la persona que pretende evaluar. Una prueba no es el estudiante; una rúbrica no es el desempeño; un indicador no representa por sí solo la complejidad de una institución. De la misma manera, una hoja de vida no es el candidato.

Puede parecer una afirmación obvia, pero buena parte de los procesos actuales de selección de personal opera como si no lo fuera. Las empresas reciben cientos o miles de postulaciones y, ante la necesidad de clasificarlas con rapidez, recurren a sistemas automatizados de seguimiento de candidatos, empresas de reclutamiento y headhunters. Estas herramientas e intermediarios pueden ser útiles. El problema aparece cuando el documento presentado por el aspirante termina sustituyendo la evaluación de sus capacidades reales.

Mi preocupación surge precisamente allí: ¿cuántas personas competentes, experimentadas y capaces de aportar significativamente a una organización están siendo descartadas porque no saben traducir su trayectoria al lenguaje de una vacante, de un algoritmo o de una empresa reclutadora? ¿Cuánto talento se pierde antes de que alguien tenga siquiera la oportunidad de conversar con el candidato?

Mi tesis no consiste en afirmar que las máquinas evalúan necesariamente peor que las personas. Los sistemas automatizados pueden analizar grandes volúmenes de datos con rapidez, consistencia y precisión. Sin embargo, ninguna tecnología puede corregir por sí sola un problema de validez. Si los datos de entrada son incompletos, si los criterios de selección están mal definidos o si la hoja de vida representa de manera insuficiente el potencial del aspirante, el sistema procesará eficientemente una representación deficiente. En otras palabras: se puede ser muy preciso y, al mismo tiempo, estar evaluando lo equivocado.

Una hoja de vida es una evidencia parcial

Desde la perspectiva de la evaluación, la hoja de vida debería entenderse como una fuente inicial de evidencia, no como una conclusión definitiva sobre la idoneidad de una persona. Su función razonable sería permitir una primera aproximación a la formación, la experiencia y los logros del candidato. No debería convertirse en una sentencia anticipada sobre todo lo que esa persona sabe, puede hacer o estaría en capacidad de aportar.

La investigación respalda esta cautela. Risavy et al. (2022) señalan que las hojas de vida son documentos poco estandarizados: cada candidato decide qué información incluir, cómo organizarla, cuánto explicar y qué destacar. Esto dificulta la comparación objetiva entre aspirantes. Los autores también muestran que algunos de los datos tradicionalmente utilizados en estos documentos, como los años de experiencia o de educación, presentan una capacidad predictiva limitada cuando se analizan de manera aislada.Esto significa que una hoja de vida extensa no necesariamente identifica al mejor candidato, así como una hoja de vida breve o deficientemente redactada no demuestra falta de competencia. Con frecuencia, demuestra otra cosa: que la persona no domina los códigos actuales de autopresentación profesional.

Aquí aparece una distorsión importante. El proceso puede terminar premiando no a quien posee mayor capacidad para desempeñar el cargo, sino a quien sabe redactar mejor, incorporar palabras clave, organizar estratégicamente la información y anticipar lo que busca el filtro. La investigación de Waung et al. (2017) encontró que las estrategias moderadas de autopromoción en las hojas de vida y cartas de presentación pueden mejorar la percepción de ajuste del candidato al cargo y a la organización. De igual manera, Shore et al. (2021) comprobaron que la calidad de la redacción de la hoja de vida influye en las decisiones de entrevista, contratación e incluso remuneración.

No niego la importancia de presentar un documento claro, bien escrito y coherente. La comunicación profesional también constituye una competencia. Lo que cuestiono es que esta capacidad llegue a tener más peso que la experiencia, el pensamiento estratégico, el conocimiento especializado, la capacidad de resolver problemas o los resultados obtenidos. Cuando esto ocurre, el proceso deja de evaluar únicamente la idoneidad para el cargo y comienza a medir algo diferente: el grado de familiaridad del candidato con las reglas —muchas veces implícitas— del mercado de selección.

El problema no es solamente el algoritmo

Sería simplista responsabilizar exclusivamente a la inteligencia artificial o a los sistemas ATS. La evidencia muestra que la combinación mecánica y estructurada de información puede ser más consistente que el juicio intuitivo de los evaluadores. El metaanálisis de Kuncel et al. (2013) encontró que la integración sistemática de datos suele superar el juicio global de los expertos cuando estos toman decisiones de manera poco estructurada.

Por tanto, la respuesta no consiste en regresar a procesos completamente subjetivos. Las personas también introducen prejuicios, preferencias personales, estereotipos y decisiones difíciles de justificar. La verdadera discusión debe centrarse en la validez del sistema: qué se está midiendo, con qué evidencia, mediante qué criterios y para predecir exactamente qué tipo de desempeño. La Society for Industrial and Organizational Psychology (2023) advierte que la confiabilidad o la precisión técnica de un algoritmo no equivalen automáticamente a validez. Un sistema puede funcionar de manera estable y reproducible, pero eso no demuestra que sus resultados permitan inferir adecuadamente el desempeño laboral futuro.

Este principio es fundamental. Si una organización configura un filtro para descartar toda hoja de vida que no contenga determinadas palabras, títulos, años exactos de experiencia o denominaciones de cargos, el sistema realizará esa tarea con gran eficiencia. Pero esa eficiencia no prueba que los candidatos excluidos carezcan de las capacidades requeridas. Solo demuestra que no coincidieron literalmente con los parámetros programados. El informe Hidden Workers: Untapped Talent, elaborado por Harvard Business School y Accenture, reveló la magnitud de este riesgo. Más del 90 % de los empleadores consultados utilizaba sistemas de gestión de reclutamiento para clasificar o filtrar inicialmente a los aspirantes. Además, el 88 % reconoció que esos sistemas podían excluir candidatos cualificados para trabajos de alta calificación porque no coincidían exactamente con los criterios establecidos; el porcentaje ascendía al 94 % en cargos de calificación media (Fuller et al., 2021).

Por eso considero que el principal peligro de la automatización no es simplemente que pueda equivocarse. Todo proceso de evaluación puede producir errores. El verdadero peligro es que permite reproducir el mismo error con mayor velocidad, alcance y apariencia de objetividad.

Los falsos negativos que nadie contabiliza

En evaluación hablamos de falsos negativos cuando una persona que sí posee la condición, competencia o capacidad buscada es clasificada como si no la tuviera. En selección de personal, el falso negativo es el candidato valioso que queda por fuera. Las empresas suelen medir cuántas vacantes cubren, cuánto tarda el proceso, cuántas personas permanecen en el cargo o cuánto cuesta contratar. Sin embargo, rara vez pueden saber cuántos buenos candidatos fueron eliminados antes de ser entrevistados. Es un talento perdido que no aparece en las estadísticas, porque la organización nunca llegó a conocerlo.

Este problema puede ser más grave para quienes poseen trayectorias extensas, interdisciplinarias o poco convencionales. Una carrera profesional compleja no siempre cabe en una secuencia simple de cargos. Algunas personas han combinado gestión, investigación, docencia, consultoría, formación, dirección de proyectos o trabajo en distintos sectores. Esa riqueza profesional puede convertirse paradójicamente en una dificultad cuando el sistema espera perfiles lineales y denominaciones estandarizadas. También existen riesgos asociados con la edad y otras características personales. El metaanálisis de Batinovic et al. (2023) encontró evidencia consistente de discriminación por edad en los procesos de contratación. La desventaja puede comenzar desde la etapa inicial de revisión de las postulaciones, antes de que exista contacto directo con la persona.

Más recientemente, Bommasani et al. (2026), al analizar millones de solicitudes procesadas mediante algoritmos de un mismo proveedor, encontraron resultados homogéneos de exclusión y disparidades entre grupos. Su estudio introduce una preocupación adicional: la denominada monocultura algorítmica. Cuando muchas organizaciones utilizan sistemas similares, una persona puede ser rechazada repetidamente, no porque distintas empresas hayan realizado valoraciones independientes, sino porque todas observan su trayectoria a través de una lógica semejante. Aplicar a más vacantes, entonces, no siempre amplía las posibilidades. En algunos casos, significa atravesar muchas veces el mismo filtro.

El papel de las empresas reclutadoras y los headhunters

Las empresas de reclutamiento y los headhunters pueden aportar conocimiento del mercado, redes profesionales, experiencia sectorial y capacidad para localizar candidatos que una empresa no encontraría por sí sola. No considero justo desconocer ese valor. Sin embargo, tampoco se puede asumir que la intermediación garantiza automáticamente una evaluación más profunda.

En estos procesos participan, por lo menos, tres actores: la empresa contratante, el reclutador y el candidato. Cada uno posee información diferente y responde a intereses particulares. Baldo et al. (2019) explican esta relación como una tríada marcada por asimetrías de información. La empresa conoce —o debería conocer— su necesidad; el headhunter interpreta esa necesidad y busca un perfil; el candidato intenta mostrar que puede responder a ella. Cuando la comunicación entre esos actores es insuficiente, el reclutador puede terminar buscando lo que la empresa dijo que necesitaba, pero no necesariamente lo que realmente necesita.

Este punto me parece especialmente delicado. Una descripción de cargo mal construida puede convertirse en el origen de toda una cadena de errores. Si la organización no ha definido con claridad el problema que espera resolver, las competencias indispensables, los conocimientos que pueden aprenderse y los resultados esperados, el reclutador trabajará sobre una representación incompleta del cargo. Después, el algoritmo comparará esa representación con otra igualmente parcial: la hoja de vida. La investigación sobre tercerización de procesos de reclutamiento muestra que el intercambio de conocimiento entre la empresa contratante y el proveedor mejora la colaboración y el ajuste entre la persona y el cargo (Liu et al., 2021). Esto confirma que no basta con delegar la búsqueda. La empresa debe participar activamente en la definición de criterios, la interpretación de las trayectorias y la revisión de los resultados del proceso.

También debe examinarse con cuidado la noción de “ajuste cultural”. A menudo se utiliza como si fuera un criterio objetivo, cuando puede esconder preferencias personales o expectativas nunca formalizadas. A partir de entrevistas con 47 consultores externos de reclutamiento, Tholen (2024) encontró que el ajuste organizacional suele interpretarse de manera implícita y puede producir exclusiones relacionadas con la edad, la personalidad, la apariencia o las trayectorias atípicas. Un criterio que no puede explicarse, observarse ni sustentarse mediante evidencias difícilmente puede considerarse un buen criterio de evaluación.

¿Tener dos o tres hojas de vida es un arma de doble filo?

Puede serlo, pero no necesariamente.

No conozco evidencia científica que establezca que existe un número universalmente correcto de hojas de vida. Lo importante no es cuántas versiones posee una persona, sino la coherencia entre ellas y la función que cumple cada una. Una trayectoria amplia puede requerir diferentes formas de organización. No es lo mismo postularse a un cargo directivo que a una consultoría, una posición académica o un proyecto de investigación. En cada caso deben hacerse visibles competencias y logros diferentes. Pretender que un solo documento responda con la misma fuerza a todas las posibilidades puede diluir el perfil y dificultar que el reclutador comprenda dónde está el verdadero valor del candidato.

Por eso considero razonable construir una hoja de vida matriz, completa y verificable, de la cual se deriven dos o tres versiones correspondientes a familias de cargos. Cada versión puede reorganizar la información, modificar el énfasis y seleccionar los logros más pertinentes para la oportunidad específica. Adaptar no significa inventar. Tampoco significa convertirse en una persona distinta para cada vacante. Significa ayudar al evaluador a reconocer la relación entre una trayectoria real y una necesidad concreta.

El riesgo aparece cuando las versiones contradicen fechas, cambian responsabilidades, alteran títulos, exageran resultados o proyectan identidades profesionales incompatibles. También puede generar desconfianza que una versión no coincida con el perfil público del candidato. En esos casos, la estrategia deja de ser contextualización y se convierte en inconsistencia. Mi recomendación es sencilla: una sola historia profesional, completamente verdadera; una hoja de vida matriz como fuente de información; dos o tres versiones estratégicas según los campos de actuación; y una adaptación final para cada vacante relevante. No son varias identidades. Son distintas lecturas de una misma trayectoria.

Seleccionar mejor exige evaluar mejor

Si realmente queremos evitar la pérdida de talento valioso, no basta con enseñarles a los candidatos a superar los filtros. También es necesario revisar la calidad de los procesos con los cuales las organizaciones toman decisiones.

Una selección técnicamente responsable debería:

• partir de un análisis real del cargo y del problema que la persona deberá resolver;
• distinguir entre requisitos indispensables, competencias transferibles y conocimientos que pueden desarrollarse;
• utilizar criterios explícitos y observables;
• complementar la hoja de vida con formularios estructurados, muestras de trabajo, portafolios o resolución de casos;
• emplear entrevistas estructuradas, con preguntas comparables y criterios previamente definidos;
• revisar periódicamente quiénes están siendo excluidos y por qué;
• auditar los sistemas automatizados para identificar sesgos y falsos negativos;
• exigir a las empresas reclutadoras evidencia sobre la manera en que interpretan, filtran y recomiendan candidatos;
• garantizar una revisión humana significativa, no meramente formal, en las decisiones de alto impacto.

La revisión humana tampoco debe consistir en una mirada rápida o intuitiva. Debe estar sustentada en criterios, evidencias y procedimientos verificables. La literatura sobre ética de la inteligencia artificial aplicada al reclutamiento insiste precisamente en la necesidad de transparencia, responsabilidad, privacidad y control sobre las decisiones automatizadas (Hunkenschroer & Luetge, 2022).

Una conclusión necesaria

Me preocupa que hayamos normalizado la idea de que, si una persona no fue llamada a entrevista, probablemente no era suficientemente competente. Esa conclusión no siempre es válida. También es posible que su hoja de vida no haya logrado representar su trayectoria, que el algoritmo no haya reconocido equivalencias, que la empresa haya definido mal el perfil o que el reclutador haya interpretado la necesidad desde parámetros demasiado estrechos.

Una hoja de vida puede estar mal construida. Una persona valiosa también puede desconocer las reglas actuales del reclutamiento. Pero ninguna de esas circunstancias debería autorizar a confundir una presentación imperfecta con una trayectoria irrelevante. La tecnología puede y debe apoyar la selección. Las empresas reclutadoras y los headhunters también pueden aportar un conocimiento especializado importante. Sin embargo, ninguno de estos actores debería sustituir la responsabilidad evaluativa de la organización.

Evaluar exige preguntarse si la evidencia es suficiente, si los criterios son pertinentes, si las inferencias son válidas y si el procedimiento brinda oportunidades reales de demostrar la competencia. Cuando esas preguntas desaparecen, la selección deja de buscar talento y comienza simplemente a descartar documentos. Quizá el mayor problema no sea que las empresas no encuentren personas competentes. Quizá sea que muchas de esas personas estuvieron frente a ellas, pero fueron eliminadas antes de que alguien se detuviera a conocerlas.

Referencias

Baldo, C. M., Valle-Cabrera, R., & Olivas-Luján, M. R. (2019). Executive recruitment triads from an agency theory perspective. Administrative Issues Journal: Education, Practice, and Research, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.5929/9.1.6

Batinovic, L., Howe, M., Sinclair, S., & Carlsson, R. (2023). Ageism in hiring: A systematic review and meta-analysis of age discrimination. Collabra: Psychology, 9(1), Article 82194. https://doi.org/10.1525/collabra.82194

Bommasani, R., Bana, S. H., Creel, K. A., Jurafsky, D., & Liang, P. (2026). Algorithmic monocultures in hiring. In Proceedings of the 2026 ACM Conference on Fairness, Accountability, and Transparency. Association for Computing Machinery. https://doi.org/10.1145/3805689.3812400

Fuller, J. B., Raman, M., Sage-Gavin, E., & Hines, K. (2021). Hidden workers: Untapped talent. Harvard Business School Project on Managing the Future of Work & Accenture. https://www.hbs.edu/managing-the-future-of-work/research/hidden-workers-untapped-talent

Hunkenschroer, A. L., & Luetge, C. (2022). Ethics of AI-enabled recruiting and selection: A review and research agenda. Journal of Business Ethics, 178(4), 977–1007. https://doi.org/10.1007/s10551-022-05049-6

Kuncel, N. R., Klieger, D. M., Connelly, B. S., & Ones, D. S. (2013). Mechanical versus clinical data combination in selection and admissions decisions: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(6), 1060–1072. https://doi.org/10.1037/a0034156

Liu, G. H. W., Chua, C. E. H., & Hu, Y. (2021). Partnership in recruitment process outsourcing projects: The outsourcing firm perspective. Project Management Journal, 52(4), 354–366. https://doi.org/10.1177/87569728211014370

Risavy, S. D., Robie, C., Fisher, P. A., & Rasheed, S. (2022). Resumes vs. application forms: Why the stubborn reliance on resumes? Frontiers in Psychology, 13, Article 884205. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.884205

Shore, T., Tashchian, A., & Forrester, W. R. (2021). The influence of resume quality and ethnicity cues on employment decisions. Journal of Business Economics and Management, 22(1), 61–76. https://doi.org/10.3846/jbem.2020.13670

Society for Industrial and Organizational Psychology. (2023). Considerations and recommendations for the validation and use of AI-based assessments for employee selection. https://www.siop.org/wp-content/uploads/2024/06/Considerations-and-Recommendations-for-the-Validation-and-Use-of-AI-Based-Assessments-for-Employee-Selection-January-2023.pdf

Tholen, G. (2024). Matching candidates to culture: How assessments of organisational fit shape the hiring process. Work, Employment and Society, 38(3), 705–722. https://doi.org/10.1177/09500170231155294

Waung, M., McAuslan, P., DiMambro, J. M., & Mięgoć, N. (2017). Impression management use in resumes and cover letters. Journal of Business and Psychology, 32(6), 727–746. https://doi.org/10.1007/s10869-016-9470-9